頂層設計牽引 組織充滿活力

新常態下的華為數字化轉型實踐

信息來源:南方電網報  發布時間2020-10-30

  數字化轉型本非易事,疫情之下更是困難重重。在新常態下如何發揮數字化平臺的價值?華為以“戰略決心、信心和恒心”,堅持“135”:瞄準1個目標,做好3項工作,實現5個轉變,支撐了數字化創新、辦公、營銷、銷售、服務、制造、供應、采購等業務。

  瞄準1個目標

  大多數企業都希望通過數字化轉型實現以下目標:實現業務的增長、提升客戶滿意度;提升企業內部的管理及效率;探索、洞見新的商業模式,為企業未來的持續發展增加更多的動能。立足于上述目標,華為實施了一系列轉型策略。

  做好3項工作

  我們主張數字化轉型要做好3項工作:第一是如何服務好你的用戶和客戶,客戶體驗是驅動轉型最主要的靶子,這個靶子必須要高舉;第二是如何服務好業務的作業場景;第三是建立一個好的數字平臺。華為數字平臺可用來服務公司所有的業務部門,平臺需要對每一個場景都能形成服務能力,考察平臺優劣的主要指標為對服務的響應速度。

  實現5個轉變

  華為在2016年正式啟動數字化轉型,提出數字化轉型不是簡單地引入新技術,而是要幫公司“多打糧食,增加土地化能力”。轉變的內容主要包括以下五大方面。一是轉意識。

  數字化轉型不應只以CIO或CTO為代表,而應該是一個公司的董事會或者商業領袖牽頭,來思考企業的未來:要解決客戶的什么問題?效率在哪里?數字化部門要培養更多的工程科學家,我認為企業的數字化轉型應該是一個科學的工程,沒有最好的技術,只有更合適你這個企業的技術。

  二是轉組織,包括管理數字化轉型的組織。目前大多數企業的數字化轉型主要由CIO負責,而華為則成立了由各個業務部門一把手負責的組織,還成立了變革管理委員會,由輪值董事長來負責。

  三是轉文化。很多企業都認識到做中臺很重要,但是誰愿意做中臺?大多數企業做IT的人都愿意做前臺,因為前臺有顯性價值,而中臺沒有顯性價值,所以從這個角度企業文化也要轉變。

  四是轉方法。華為將數字化轉型歸結為三條主線:業務對象數字化、業務流程數字化以及業務規則數字化,并相應形成一套完整的方法來指導業務和IT部門開展轉型工作。

  五是轉模式。因為大多數傳統企業并不是云原生企業,所以在數字化轉型過程中會面臨一個共同的問題:企業幾十年積淀下來的系統如何遷移過去?以華為為例,目前要將ERP遷移到云端,但是華為的ERP在過去的30年中一直為華為1000億美金的銷售規模、為全球1700多家企業的業務提供服務,將千億規模的業務從傳統的ERP遷移到云端,就相當于要換掉一個正在空中飛行的飛機的發動機,其過程非常復雜。因此,數字化轉型不僅要評估未來發展與現有系統的關系,更重要的是管理好現有系統。

  新常態下加速企業數字化進程

  今年疫情發生之后,華為在落實過去幾年數字化轉型成果的同時,加速了企業數字化進程,保證在新常態下實現“客戶連接不中斷、客戶感情不降溫、華為業務不下滑”。

  疫情下華為面臨的場景是更復雜的市場環境:由于疫情在全球蔓延,見不到客戶,更無法開展交易,各種展會停止舉辦,導致過去很多常規的宣傳及銷售活動都無法開展。

  華為從2月3號開始復工,在整個復工過程當中,遠程辦公、遠程培訓以及遠程交付成為了華為的新常態。在新常態下如何發揮數字化平臺的價值?華為針對以下幾個方面進行了積極探索。

  華為在全球共有19萬余名員工,公司很多業務均需要全球協同,如絕大多數的手機要在武漢進行測試,如果不能提供一個好的遠程研發、辦公平臺,業務必然會受到很大影響。為此,疫情發生后,華為的IT部門和數字化部門快速部署和調整了遠程辦公方案,較好地解決了全球研發體系異地多場景的遠程辦公問題,保證了全球研發和日常辦公的正常開展。包括基于WeLink的全球會務量在疫情期間增長了數倍,并在“幾萬方”會議并發高峰中做到了0事故。去年公司發布了藍版的WeLink,雖然里面有些服務為收費項目,但這個平臺是免費的。

  在客戶營銷方面,在這次疫情中,華為打破了傳統的客戶現場會的宣傳模式,將公司展會、展廳全部實現數字化搬到了線上,世界移動通信大會展雖然沒有舉辦,但是通過網絡平臺的數字化展廳,客戶可以很安靜地在家里觀看華為所有的產品發布,聆聽公司各種新技術、新趨勢的講解,甚至還可以與現場的專家團隊進行一對一的問答。

  因為疫情,公司一季度的差旅費用大為縮減,但通過數字化平臺,業務人員卻可以在一天時間內“拜訪”3個大洲的4個CEO和高層客戶,這在過去是不可想象的,華為利用數字化平臺,極大地擴大了華為公司營銷、產品宣傳范圍的深度及廣度。原來舉辦客戶峰會,只能在一個個國家分別召開,現在華為可以同時與20多個國家舉辦在線會議。客戶都很驚訝,說這種體驗是以前沒有的。華為的數字化轉型帶來了很多業務模式的改變,從春節放假到2月份,短期內華為就向客戶展示和開放了自己的數字化營銷能力。

  此外,華為通過數字化平臺支撐了無接觸/全在線交易,這里有個案例,在疫情期間意大利的網絡需求增加了將近一倍,客戶要下單,要擴容,但是合同簽訂不了,因為客戶無法與你見面,這就產生了一個問題:沒有合同。沒有合同就無法交付產品,為此華為開始構建面向客戶的全程全鏈,無接觸式地接收訂單、簽訂合同,包括交易價格的確定。從疫情發生到現在,華為與客戶絕大多數的業務交易沒有受到影響。

  全球疫情導致供應鏈的形式變得非常復雜,過去只要有客戶購買,華為就可供貨。但是現在,一部手機可能因為缺少一個螺絲就會停產,導致幾百萬部手機發不了貨,造成數十億的損失。在這種情況下,華為需要構建更大、更全面的供應商數據和物料、資產數據的配比關系。公司通過為供應鏈提供全程的數字化服務,很好地實現了疫情期間數字化采購和數字化供應的管理。同時,數字化平臺可以幫助企業更全面、更深層次地管控供應鏈的風險。

  新常態下更需要確保業務的安全穩定運行,疫情暴發以后,在線辦公、遠程辦公、遠程學習帶來了便利性的同時,也引發了一些安全問題,數字化平臺的安全穩定運行面臨很大的挑戰,其中既包括來自外部的攻擊,還有一些用戶使用技術不當帶來的穩定性問題,此外,業務量的大量增加也會帶來一些挑戰。因此,數字化平臺的安全穩定,包括態勢,需要我們特別關注和應對。

  最后,用華為數字化轉型的一點體會做個總結。企業做好數字化轉型要有戰略決心,有信心,還要有恒心。頂層設計很重要,行動力也同樣重要,轉型不是畫出來的,而是干出來的,遇到問題就要快速調整。方向大致正確下,組織充滿活力,要有一批有激情的團隊在頂層設計牽引下持續實施。

  特約撰稿人 陶景文

  (作者為華為董事、質量與流程&IT管理部總裁)

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